Кризисная ситуация в проекте СУОКР: проблемы и пути стабилизации

Кризисная ситуация в проекте СУОКР: проблемы и пути стабилизации

Содержание 1. Контекст проекта 2. Использованные инструменты анализа 3. Выявленные проблемы (обзор) 4. Проблемы управления требованиями 5. Проблемы коммуникации с заказчиком 6. Проблемы внутри команды и интеграций 7. Корневая проблема проекта 8. Приоритизация выявленных проблем 9. Ключевая проблема проекта 10. Цель антикризисных действий

Контекст проекта

Проект СУОКР направлен на создание системы учёта оценок качества работы сотрудников банка. Заказчик — Банк Х. Цель проекта — повышение качества работы через систему обратной связи клиентов и мотивации (премирование).

Проект сталкивается с жёсткими ограничениями: необходимо запустить пилотный проект до конца года (осталось 4 месяца), проект имеет высокую бизнес-критичность, так как напрямую влияет на мотивацию и заработную плату сотрудников, а также включает большое количество стейкхолдеров. Модель управления проектом — Waterfall, выбранная по инициативе клиента.

Использованные инструменты анализа В рамках анализа проблемной ситуации были применены различные методы и инструменты.

Среди них — анализ проектных артефактов (изучены вводная по проекту, фич-лист, переписка), stakeholder analysis для выявления ключевых заинтересованных сторон и их интересов, gap analysis для сравнения ожиданий клиента и фактического результата, а также root cause analysis для выявления корневых причин проблем. Дополнительно проводилась приоритизация проблем с учётом их влияния на результат проекта и срочности устранения.

Выявленные проблемы (обзор) В ходе анализа выявлены проблемы в четырёх ключевых зонах: управление требованиями, коммуникация с заказчиком, внутренняя работа команды и управление зависимостями и интеграциями.

Эти проблемы существенно влияют на ход проекта и его результаты. Далее будет представлена детализация каждой из этих проблем.

Проблемы управления требованиями В области управления требованиями выявлены следующие проблемы: на старте проекта отсутствуют зафиксированные и согласованные требования; аналитика велась без входных данных от клиента; изменения требований происходили устно и не документировались; после ухода аналитика знания не были зафиксированы и переданы команде.

В результате возникли расхождения между требованиями, дизайном и реализацией (frontend и backend), что привело к ситуации, когда команда разрабатывает «разные версии одного продукта».

Проблемы коммуникации с заказчиком

В области коммуникации с заказчиком выявлены следующие проблемы: клиент выбрал модель Waterfall, но не обеспечил необходимую вовлечённость и своевременную передачу входных данных. Ожидания заказчика не были валидированы и зафиксированы, не проводились регулярные контрольные точки для синхронизации ожиданий. Клиент впервые увидел продукт на демо в декабре, и представленный функционал оказался несогласованным и неготовым.

Это привело к потере доверия и недовольству со стороны заказчика.

Проблемы внутри команды и интеграций Внутри команды выявлены следующие проблемы: отсутствует единый источник правды (актуальная спецификация), решения принимаются устно и не фиксируются, QA не может полноценно тестировать из-за рассинхронизации артефактов, возникают конфликты между фронтендом и бэкендом из-за разных трактовок логики.

В области интеграций проблемы следующие: не выстроена ранняя коммуникация с командой мобильного приложения банка, нереалистичные ожидания по срокам интеграции SDK, требования информационной безопасности учтены слишком поздно.

Корневая проблема проекта Корневая причина выявленных проблем заключается в том, что проект стартовал в условиях высокой неопределённости со стороны заказчика, при этом была выбрана жёсткая модель управления (Waterfall) без механизмов управления изменениями и фиксации требований.

Это привело к хаосу в требованиях, рассинхронизации команды, несоответствию ожиданий клиента и результата, а также к кризису доверия.

Приоритизация выявленных проблем Для определения приоритетов использовалась оценка по двум критериям: влияние на результат проекта (Impact) и срочность устранения (Urgency). В результате была составлена таблица приоритизации проблем, где каждая проблема оценена по этим критериям и присвоен соответствующий приоритет.

Среди наиболее приоритетных проблем — отсутствие зафиксированных и согласованных требований, несовпадение ожиданий клиента и результата, рассинхронизация команды (фронтенд, бэкенд, QA), проблемы интеграции с мобильным приложением банка и позднее подключение информационной безопасности.

Ключевая проблема проекта Наиболее приоритетная проблема на текущий момент — отсутствие зафиксированных и согласованных требований. Это привело к неверной реализации функционала и потере доверия клиента.

Без чётко зафиксированных требований невозможно стабилизировать разработку, любые доработки будут лишь усиливать хаос, а клиент уже выражает недовольство из-за несоответствия ожиданий.

Цель антикризисных действий Цель нового менеджера проекта — остановить неконтролируемую разработку, стабилизировать коммуникацию с клиентом, зафиксировать объём MVP для пилота и восстановить управляемость проекта.

Эти действия необходимы для того, чтобы вернуть проект в русло и обеспечить его успешное завершение в установленные сроки.

Источники 1. https://i.pinimg.com/originals/11/44/49/1144494aaa83acee70e315759ebcda5d.jpg 2. https://hiringandempowering.com/wp-content/uploads/2022/03/employee-loyalty-great-resignation.jpeg 3. https://images.freeimages.com/images/large-previews/661/studio-ceiling-1233999.jpg 4. https://images.freeimages.com/images/large-previews/2f7/blue-sky-1614721.jpg